3.1 La negoziazione con i docenti e con gli altri stakeholders

"Costruiamo troppi muri e non abbastanza ponti" (Isaac Newton)

Perché negoziare?

Un’indispensabile consapevolezza organizzativa vuole che, per lanciare la creazione o lo sviluppo di un’iniziativa che interesserà l’intera comunità in cui si opera, occorra reperire risorse collaborative e finanziarie, definire accordi, chiedere autorizzazioni. Tutto ciò significa trattare, collaborare, promuovere, comunicare, convincere. In pratica agire, ovvero negare l'ozio tramite il “negozio”. Il percorso negoziale bottom-up prevede necessariamente un piano di marketing strategico efficace. Dalla consapevolezza di questa necessità nasce l’esigenza di rendere pubblico e dare visibilità al servizio. In termini pratici quindi, creare un ponte tra l’offerta e la domanda (anche inespressa) significa comunicare il servizio. I professionisti della comunicazione sono soliti sottolineare che senza la comunicazione non si esiste e se non si comunica nel modo giusto la crescita è compromessa.

Cosa negoziare?

L'oggetto della negoziazione è un progetto di information literacy che possa migliorare le competenze informative di studenti e non (matricole, laureandi, specializzandi, studiosi esterni, ricercatori e docenti).

L'obiettivo, utile sia per la prosecuzione degli studi che per il completamento professionalizzante, è di accrescere la consapevolezza nell’uso delle fonti documentali finalizzandola alla redazione delle tesi di laurea, di relazioni, di analisi e approfondimenti, di progetti di ricerca. Ciò dovrà avvenire tramite la presentazione delle fonti e delle modalità di ricerca delle informazioni in esse reperibili, nonché tramite lo sviluppo di strumenti di valutazione critica e uso consapevole delle stesse.

Il progetto di conseguenza ha l’ambizione di essere un “prodotto” estremamente positivo e vantaggioso per entrambe le parti dal momento che migliora l’attività accademica di tutti i partecipanti.

Con chi negoziare?

Oltre ad aver chiaro l’obiettivo, è necessario individuare con precisione i soggetti interessati da coinvolgere. Consapevoli dell’organizzazione in cui si opera, le controparti saranno necessariamente suddivise tra esterne e interne. Per esterne si intendono i decisori responsabili - nel caso universitario p.es. i docenti (Responsabile Scientifico di Biblioteca, Presidenti di Scuola, Direttori di Dipartimento, Coordinatori di Corsi di Laurea) - e i potenziali beneficiari finali – per un progetto di formazione, gli studenti. Per interna si intendono i colleghi con cui si voglia condividere il progetto indipendentemente dalla loro afferenza istituzionale (colleghi bibliotecari, informatici e amministrativi dell’ateneo o del territorio).

Una problematica nodale nella negoziazione di tali iniziative è spesso la riluttanza della componente docente all'integrazione nei curricula di attività a cui pur si dicono favorevoli. Alcune delle ragioni di tali resistenze potrebbero essere le seguenti:

• difficoltà burocratiche;
• disponibilità all’interno del curriculum;
• mancanza di comprensione del valore dell’information literacy;
• convinzione che le competenze trasmesse dall'information literacy vengano insegnate in altri moduli;
• confusione dell’information literacy con l’information technology.

Per confutare queste eventuali perplessità, può essere utile far comprendere ed enfatizzare le finalità dell’information literacy - che ambisce ad aiutare docenti e studenti nel processo di apprendimento - apportando esempi concreti di esperienze già realizzate con successo, segnalazioni ben circostanziate di richieste di supporto sia da parte di docenti che di studenti, le difficoltà riscontrate nel prevenire il plagio.

Come negoziare?

Prima

• Procedere a una completa analisi del progetto (p.es. attraverso l'analisi SWOT) per valutarne forza, debolezza, opportunità, rischi e analizzare quindi l’ambiente interno ed esterno all’organizzazione;
• definire un obiettivo, considerando gli aspetti positivi e negativi interni all’organizzazione utili al suo raggiungimento e gli aspetti esterni che possono migliorare o peggiorare il percorso;
• analizzare e valutare la situazione attuale rispetto al servizio che si vuole attivare e misurare il divario tra il punto di partenza e quello di arrivo;
• considerare situazioni simili esistenti all’esterno tramite pratiche di benchmarking;
• definire le risorse disponibili e necessarie (informazioni operative) e una strategia di attuazione che preveda fasi intermedie di revisione ed eventuali conseguenti modifiche degli obiettivi.
• predisporre test e indicatori per poter valutare i risultati;

E’ necessaria una visione chiara dell’obiettivo, del target di riferimento e delle possibili strategie per intercettarne l’interesse e anche delle possibili conseguenze in caso di mancato raggiungimento di un accordo. Può essere efficace individuare una figura terza che possa per competenza, esperienza e qualità, essere garante in merito alla positività della proposta.

Durante

• Cercare un buon clima relazionale, comunicare in modo empatico e partecipativo;
• verificare la corretta comprensione della controparte;
• limitare le argomentazioni;
• privilegiare un approccio a pacchetti;
• evitare condizionamenti mentali e pregiudizi;
• evitare di confondere le posizioni con gli interessi;
• evitare di sovrastimare le proprie proposte;
• presentare possibili opzioni alternative;
• anticipare le controproposte;
• concentrarsi su potenziali zone di accordo;
• utilizzare una traccia scritta;
• verbalizzare i punti più rilevanti della trattativa.

Dopo

• Concretizzare il piano definito;
• ridefinire eventuali aggiustamenti;
• mantenere attiva la comunicazione con la controparte per condivisioni e aggiornamenti continui;
• prepararsi a presentare report sull’efficacia dell’iniziativa per poi mantenere, migliorare, estendere le proposte future.