3.1 La negoziazione con i docenti e con gli altri stakeholders

"Costruiamo troppi muri e non abbastanza ponti" (Isaac Newton)

Perché negoziare?

Un’indispensabile consapevolezza organizzativa vuole che, per lanciare la creazione o lo sviluppo di un’iniziativa che interesserà l’intera comunità in cui si opera, occorra reperire risorse collaborative e finanziarie, definire accordi, chiedere autorizzazioni. Tutto ciò significa trattare, collaborare, promuovere, comunicare, convincere. In pratica agire, ovvero negare l'ozio tramite il “negozio”. Il percorso negoziale bottom-up prevede necessariamente un piano di marketing strategico efficace. Dalla consapevolezza di questa necessità nasce l’esigenza di rendere pubblico e dare visibilità al servizio. In termini pratici quindi, creare un ponte tra l’offerta e la domanda (anche inespressa) significa comunicare il servizio. I professionisti della comunicazione sono soliti sottolineare che senza la comunicazione non si esiste e se non si comunica nel modo giusto la crescita è compromessa.

Cosa negoziare?

L'oggetto della negoziazione è un progetto di information literacy che possa migliorare le competenze informative di studenti e non (matricole, laureandi, specializzandi, studiosi esterni, ricercatori e docenti).

L'obiettivo, utile sia per la prosecuzione degli studi che per il completamento professionalizzante, è di accrescere la consapevolezza nell’uso delle fonti documentali finalizzandola alla redazione delle tesi di laurea, di relazioni, di analisi e approfondimenti, di progetti di ricerca. Ciò dovrà avvenire tramite la presentazione delle fonti e delle modalità di ricerca delle informazioni in esse reperibili, nonché tramite lo sviluppo di strumenti di valutazione critica e uso consapevole delle stesse.

Il progetto di conseguenza ha l’ambizione di essere un “prodotto” estremamente positivo e vantaggioso per entrambe le parti dal momento che migliora l’attività accademica di tutti i partecipanti.

Con chi negoziare?

Oltre ad aver chiaro l’obiettivo, è necessario individuare con precisione i soggetti interessati da coinvolgere. Consapevoli dell’organizzazione in cui si opera, le controparti saranno necessariamente suddivise tra esterne e interne. Per esterne si intendono i decisori responsabili - nel caso universitario p.es. i docenti (Responsabile Scientifico di Biblioteca, Presidenti di Scuola, Direttori di Dipartimento, Coordinatori di Corsi di Laurea) - e i potenziali beneficiari finali – per un progetto di formazione, gli studenti. Per interna si intendono i colleghi con cui si voglia condividere il progetto indipendentemente dalla loro afferenza istituzionale (colleghi bibliotecari, informatici e amministrativi dell’ateneo o del territorio).

Una problematica nodale nella negoziazione di tali iniziative è spesso la riluttanza della componente docente all'integrazione nei curricula di attività a cui pur si dicono favorevoli. Alcune delle ragioni di tali resistenze potrebbero essere le seguenti:

• difficoltà burocratiche;
• disponibilità all’interno del curriculum;
• mancanza di comprensione del valore dell’information literacy;
• convinzione che le competenze trasmesse dall'information literacy vengano insegnate in altri moduli;
• confusione dell’information literacy con l’information technology.

In questi casi, enfatizzare le finalità dell’information literacy - che ambisce ad aiutare docenti e studenti nel processo di apprendimento - apportando esempi concreti di esperienze già realizzate con successo, segnalazioni ben circostanziate di richieste di supporto sia da parte di docenti che di studenti, difficoltà a prevenire il plagio, può utilmente confutare eventuali perplessità.

Come negoziare?

Prima

• Procedere a una completa analisi del progetto (p.es. attraverso l'analisi SWOT) per valutarne forza, debolezza, opportunità, rischi e analizzare quindi l’ambiente interno ed esterno all’organizzazione;
• definire un obiettivo, considerando gli aspetti positivi e negativi interni all’organizzazione utili al suo raggiungimento e gli aspetti esterni che possono migliorare o peggiorare il percorso;
• valutare la situazione attuale rispetto al servizio che si vuole attivare e misurare il divario tra il punto di partenza e quello di arrivo;
• valutare i risultati con test e indicatori;
• considerare situazioni simili esistenti all’esterno tramite pratiche di benchmarking;
• definire le risorse disponibili e necessarie (informazioni operative) e una strategia di attuazione che preveda fasi intermedie di revisione ed eventuali conseguenti modifiche degli obiettivi.

E’ necessaria una visione chiara dell’obiettivo, del target di riferimento e delle possibili strategie per intercettarne l’interesse e anche delle possibili conseguenze in caso di mancato raggiungimento di un accordo. Può essere efficace individuare una figura terza che possa per competenza, esperienza e qualità, essere garante in merito alla positività della proposta.

Durante

• Cercare un buon clima relazionale, comunicare in modo empatico e partecipativo;
• verificare la corretta comprensione della controparte;
• limitare le argomentazioni;
• privilegiare un approccio a pacchetti;
• evitare condizionamenti mentali e pregiudizi;
• evitare di confondere le posizioni con gli interessi;
• evitare di sovrastimare le proprie proposte;
• presentare possibili opzioni alternative;
• anticipare le controproposte;
• concentrarsi su potenziali zone di accordo;
• utilizzare una traccia scritta;
• verbalizzare i punti più rilevanti della trattativa.

Dopo

• Concretizzare il piano definito;
• ridefinire eventuali aggiustamenti;
• mantenere attiva la comunicazione con la controparte per condivisioni e aggiornamenti continui;
• prepararsi a presentare report sull’efficacia dell’iniziativa per poi mantenere, migliorare, estendere le proposte future.